Нужно ли создавать команду. Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе
Команду можно определить по ряду признаков, основными из которых являются следующие:
Таблица 1. Варианты работы в группах и командах
| Предпочтительнее работа в одиночку или в группах | Предпочтительнее работа в командах |
| Для решения простых задач или “головоломок” | Для решения сложных задач или проблем |
| Когда кооперация удовлетворительна | Когда для решения необходим консенсус |
| Когда разнообразие мнений ограничено | Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения |
| Когда задачу необходимо решить срочно | Когда необходима высокая самоотдача |
| Когда достаточно узкого диапазона компетентности | Когда требуется широкий диапазон компетентности |
| При наличии неустранимого конфликта интересов участников | При возможности реализации целей членов команды |
| Когда организация предпочитает работу с частными лицами | Когда организация предпочитает результаты командной работы для разработки перспективной стратегии |
| Когда необходим оптимальный результат | Когда необходим разносторонний подход |
На пути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходит несколько этапов. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получится действительно слаженный коллектив.
Действия, необходимые для построения команды
Чтобы создать эффективную команду, на разных этапах ее существования необходимо осуществить ряд действий:
Отбор подходящих сотрудников
Эффективность команды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов и взаимоотношений между ними. Каждый член команды должен быть готов направить свои способности и знания на решение командной задачи.
Поэтому предварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящей работе . Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе .
Регулирование численности команды
Какова оптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну из первоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболее разумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако настолько большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи . Разумеется, не всегда вы можете действовать свободно, и не всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.
Проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В более крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую.
С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n * (n – 1) / 2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов – только 6.
Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.
Это особенно заметно в командах, состоящих из 12 и более человек, в которых прогрессивно растут потери времени и падает эффективность использования квалификации участников. Если в вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразно перегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнять часть общей задачи, стоящей перед командой.
Четкая постановка целей и задач
Для эффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями, методами работы и задачами . Цели должны быть четкими, сфокусированными и должны создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.
Формирование целей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне это происходит – персональном, командном или на уровне организации. Эти цели должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации.
Для четкой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразие ожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следует подумать также о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с одной стороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимся обстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.
Трудно ожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические и политические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно и беспощадно принуждать организации к изменениям. Цели команды должны стать фундаментом ее деятельности , однако значительные внешние изменения могут привести к их пересмотру .
Следует помнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения . Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам – например, желая заработать денег или построить карьеру.
Поэтому решающим моментом в постановке целей и основной областью управления командой является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и вне организации.
Эффективность команды
Невозможно сформулировать полный и категорический набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды сложнее. Однако можно выделить основные элементы эффективной работы команды:
Подводя итог сказанному, можно отметить, что хорошо организованной командной работы можно достичь при соблюдении следующих условий:
Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.
Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.
1.Создавайте сеть команд
Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра - это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.
Исследование показало: выдающиеся продукты создаются не одной командой, а сетью команд.
Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.
В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. -
Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.
Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.
2. Приглашайте чужаков
Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны - пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.
Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие - из троих товарищей и одного незнакомца.
Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.
Вывод прост: приглашайте в команду чужаков - людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.
3. Найдите общую цель и сформулируйте видение
Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.
Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение - это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое - то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.
Как создать такую цель? Вот несколько советов.
- Будьте мечтателем - любопытным и креативным. Позвольте себе взглянуть на общую картину и исследовать ее. Пустите свою фантазию в свободный полет, мыслите масштабно, чтобы создать поистине уникальный образ. Ваше видение должно быть амбициозным, но не обобщенным (читай: скучным и банальным).
- Привлеките коллег, организовав мозговой штурм в смешанной группе. Продолжайте работать над своими идеями, пока они не захватят вас без остатка. Так вам будет намного проще убедить команду!
- Сформулируйте свое видение как идеальный сценарий - со взаимовыгодными последствиями для всех участников процесса. Как будет выглядеть для каждого из основных заинтересованных лиц? Какие ключевые результаты станут критериями успеха?
- Сосредоточьтесь на кратком списке преимуществ и результатов, который связан с желаниями членов команды и рисует подробную картину конечной цели (кем вы хотите стать и чего вы можете достичь).
- Сформулируйте видение в короткой фразе или ярком визуальном образе, который будет близок и понятен всем членам команды.
4. Установите правила и расписание
Главная разница между успешным и проваленным проектом - в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.
Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.
Попробуйте использовать японский метод «ринги».
Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.
Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.
5. Не избегайте конфликтов
В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.
Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.
Нам приходится быть гибкими, чтобы открыться , принять его и работать с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды.
Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.
6. Обменивайтесь обратной связью
На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.
Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:
- Цели команды: чего она пытается достичь?
- Прогресс в достижении поставленных целей: как идут дела у команды?
- Процессы, используемые для достижения поставленных целей: как команда продвигается к этим целям?
- Предположения в отношении бизнеса и рабочей среды: верны ли они?
- Индивидуальный вклад членов команды: какое влияние оказывает каждый из них на общую эффективность работы?
Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.
Команда всегда была и всегда будет существенным компонентом для построения успешного бизнеса. Но построить прочную команду не всегда просто и легко, важно планировать ее построение и прикладывать определенные усилия, чтобы удержать людей в одной лодке.
Умные лидеры знают, что для создания команды нужно точно определить набор навыков сотрудников и назначать им точные задачи, которые хорошо подходят под их способностей. При составлении команд они выбирают людей, в которых чувствуют, что те будут работать вместе хорошо. Совместные усилия членов команды не только производят превосходные результаты, они также строят чувство солидарности в рамках своих организаций.
Раз уж ваш успех напрямую зависит от команды, вы обязаны знать определенные секреты, которые помогут сделать ее эффективной.
5 секретов построения эффективной командной работы
1. Признайте мощь коллективной работы
Перед тем, как начать, найдите время, чтобы оценить силу совместной работы и то, как вы можете наилучшим образом использовать этот инструмент. Рассмотрите результат, который вы хотите получить, и задачи, которые, по вашему мнению, необходимы для достижения этой цели. Как вы думаете, соответствует ли квалификация ваших сотрудников задачам проекта? Определите, какие личности в вашей команде будут лучше дополнять друг друга. Успешный проект достигается талантами команды, но истинная сила совместной работы исходит от сплоченности группы и сосредоточенности на общей цели.
2. Выберите нужных людей
Если вы хотите, чтобы ваша команда была действительно эффективной, вам нужно, чтобы вы совместили в ней нужных людей для работы. Если возможно, попробуйте включить сотрудников вашей организации, которые приносят разнообразный опыт и перспективы для проекта. Если, например, вы пытаетесь придумать новый способ, чтобы отслеживать уровень удовлетворенности клиентов с помощью новых инструментов социальных медиа, то обязательно включайте в эту работу сотрудников, которые знают, что такое продажи, информационные технологии, качество обслуживания клиентов и многое другое. Старайтесь выбирать людей для вашей команды, которые вместе обеспечат широкую перспективу вашего проекта.
3. Делегируйте
После того, как вы выбрали вашу команду и определили ваши ожидания, делегируйте свои полномочия и доступ команде, чтобы завершить проект. Трудолюбивые, энергичные и творческие люди разочаровываются очень быстро, если они не имеют свободы, доступа к инструментам, а также другим ресурсам, необходимым для завершения своей работы.
После того, как вы изложили свои рекомендации, вы можете убедиться, что они могут это выполнить. Избегайте того, чтобы рассказывать членам команды, что делать и как это сделать. Вместо этого, работайте с ними, ставьте цели, а затем устраняйте препятствия, предоставляйте доступ, а также обеспечивайте поддержку вашей команде необходимую для достижения этих целей.
4. Мониторьте прогресс
Если вы выбрали правильных людей для своей команды, вы должны убедиться, что команда работает хорошо вместе, и что проект находится на пути к успеху. Обеспечьте, по мере необходимости, форум, где вы и команда сможете разделить проблемы, успехи, а также контролировать продвижение.
Вы можете обнаружить, что вам нужно назначить руководителя группы, или переопределить проект и переназначить роли. Попробуйте дать это право самой команде. Это их очень сблизит.
5. Празднуйте ваши успехи
Когда ваша команда достигает или превышает цели, то обязательно признавайте эту победу и празднуйте ее. Как минимум, планируйте окончательное собрание команды, где вы можете поблагодарить группу коллективно и описать положительное влияние их работы на весь успех вашей организации и ваших клиентов. Одной отличительной чертой выдающейся команды является дух товарищества. А для этого нужно подмечать роль команды во всем процессе достижения успеха.
Вот такие 5 правил сделают вашу команду эффективной, а ваше дело успешным.
В связи с появлением командной активности на портале, вспомнил и решил достать из архива эту статью. Она была написана для блога команды JAM и содержит ответы на вопросы болельщиков команды, заданные и вероятные. Стилистика текста намеренно упрощена, чтобы основная идея была доступна каждому: команда - это интересно, команда - это просто.
В статье речь идет о велосипедной команде, но эти же принципы легко применимы практически к любой outdoor activity. Надеюсь, каждый сможет извлечь для себя что-то новое и полезное.
Зачем создавать команду?
- Команда - это коллектив людей с близкими интересами и целями. Участие в команде будет лучше мотивировать вас на занятие спортом, постановку целей и их достижение. Будучи командой, вы сможете привлечь более широкий интерес общественности к спорту и непосредственно к вашей деятельности. В определенных случаях команда может стать прибыльной организацией. А в общем, команда - это просто отличный способ разнообразить свою жизнь и найти новых друзей.
Чем отличается команда от клуба?
- Клуб - это зонтичная организация, под крылом которой могут действовать несколько команд. Например, в одном клубе могут состоять такие разные команды, как: Команда мастеров, Команда любителей, Команда "А ну-ка, девушки!", Команда Ивановской улицы, Команда 4 сталелитейного цеха и т. п. В этом случае спортсмены являются одновременно и членами клуба и членами команды.
Сколько человек нужно, чтобы организовать команду?
- Для этого нужен хотя бы один человек. Бывают большие команды, состоящие из более, чем 500 участников, но наравне с ними существуют и команды из 1 спортсмена.
Кто может быть участником команды?
- Это могут быть ваши родственники, друзья, соседи, коллеги - все, у кого есть велосипед и желание вести активный образ жизни.
Какая экипировка требуется команде?
- В первую очередь, нужны велосипеды и защитные шлемы. Также у вас будут затраты на запчасти и расходные материалы. Позже вы можете заказать и командную форму, чтобы выглядеть по-настоящему круто.
Как организовывать деятельность команды?
- В наше время для этого существует много возможностей. Вы можете арендовать недорогой гараж на окраине города, где хранить и обслуживать свои велосипеды, встречаться и обсуждать насущные вопросы. Также вы можете проводить совместные тренировки, которые помогут вам еще больше сплотить коллектив. И, наконец, интернет открывает широкие возможности для коммуникаций: сделайте конференцию в Skype, ВКонтакте или любом другом социальном сервисе, что будет абсолютно бесплатно.
Как быть, если в городе нет специальных трасс?
- К сожалению, это наша общая проблема, но и ее мы сможем победить. Откройте карты Google или Yandex в режиме Спутник и внимательно изучите ближайшие окрестности. Вас заинтересуют загородные дороги с низким трафиком, парки, лесные и полевые тропинки. С большой вероятностью вы сможете построить по ним удобный тренировочный маршрут. Включите воображение и спроектируйте несколько разнообразных маршрутов, чтобы тренироваться было еще интереснее.
Как правильно выбрать название для команды?
- Здесь нет абсолютно никаких ограничений, например: Extreme Pavlovks Bikers, Семья Черновых, ВелоИвановск, Волга-Байк и т. п. Главное, проверьте, нет ли уже в вашем районе команд с таким же названием.
Как привлечь болельщиков?
- Обязательно создайте страничку или сообщество в социальной сети, посвященные вашей команде. Пригласите туда всех родственников, друзей, однокашников и коллег - пусть они болеют за вас и поддерживают. Публикуйте ваши новости, фотографии и делитесь впечатлениями. Чем более интересную информацию вы будете публиковать, тем больше болельщиков вы сможете привлечь. Их поддержка вам очень пригодится в будущем.
Как построить тренировочный план?
- Лучше разработать индивидуальный тренировочный план для каждого участника команды, ведь у всех вас разные возможности и подготовка. В интернете вы сможете найти много информации о тренировках и получить советы от более опытных велосипедистов на форумах. Также вы можете обратиться к профессиональному тренеру, который за определенную плату составит вам план тренировок. Если в вашем городе нет тренеров по велоспорту, попробуйте обратиться к тренеру из другого циклического вида, например, бега.
Нужно ли команде вступать в клуб?
- Команде не обязательно вступать в клуб, чтобы вести свою деятельность. Однако, участники клуба обычно получают от этого различные преимущества: льготная регистрация на гонки, приглашения на мероприятия, помощь с финансированием, просто полезное общение и т. п.
Как нашей команде поучаствовать в настоящих гонках?
- Обратитесь в ближайший велоклуб и запросите у них календарь мероприятий. Выберите гонку и дистанцию, которая будет вам по силам, и начните заранее готовиться к соревнованиям. Предварительно вам необходимо будет зарегистрироваться и оплатить стартовый взнос для участия в гонке, обычно это недорого, от 100 до 500 рублей за участника. Обо всех дальнейших действиях вас проинформирует клуб, устраивающий это мероприятие.
Можем ли мы устроить свои соревнования?
- Найдите подходящих соперников, придумайте вместе с ними интересную (но безопасную!) трассу и устройте гонку. Вы даже можете придумать какие-то призы и дипломы. Однако, для организации массового турнира вам следует обратиться в местную спортивную организацию, потому что такое мероприятие обязательно нужно согласовывать с местными органами власти. (Внимание: вопрос о численности несогласованного мероприятия требует дополнительного изучения.)
Обязательно ли нам участвовать в гонках, чтобы быть командой?
- Для того, чтобы быть и оставаться командой, не обязательно участвовать в соревнованиях. У команды могут быть и другие цели, например: здоровый образ жизни и совместные тренировки, путешествия по родному краю, благотворительные велопробеги в пользу детей, инвалидов, ветеранов и т. п.
Нам необходимы средства на оборудование, экипировку и стартовые взносы, где их взять?
- У начинающей команды довольно мало шансов получить большую спонсорскую поддержку. В этом вам могут помочь в первую очередь родственники и друзья. Однако, если ваша команда уже добилась некоторой известности в своем городе, то, конечно, вы уже готовы для поиска спонсоров. Составьте резюме вашей команды, опишите там вашу деятельность, достижения и цели, а также выгоды, которые вы можете принести вашему спонсору. Начните поиск спонсоров среди знакомых, в этом случае вы можете получить поддержку лучше, чем от незнакомых людей и организаций. Когда круг знакомых будет исчерпан, можно приступить к открытому поиску.
Желаем вам успехов!
Из статьи вы узнаете, зачем компании нужны сотрудники-непрофессионалы, почему возникшие в команде конфликты повышают производительность труда, в каких ситуациях команда неэффективна.
Каждый руководитель мечтает иметь команду. Но не каждый задумывается о том, что это такое. Что объединяет членов команды? Цель, правильное распределение ролей, понимание задачи, общий лидер? Почему не каждый коллектив - команда? Расскажу, как создать эффективную команду .
Что такое эффективная команда в бизнесе
Предположим, вы хотите открыть сеть магазинов. Если вы наймете профессионала, который работал в крупном ритейле, он скажет, какие конкретно шаги надо предпринять, чтобы запустить сеть. Здесь о команде речи не идет. Команда не будет заниматься тем, что может сделать один человек. Если же у вас нет такого профессионала и нет денег, чтобы его нанять, вы собираете команду. В ней, разумеется, могут быть профессионалы по отдельным вопросам, но с точки зрения достижения общего результата каждый член команды - непрофессионал.
Лучшая статья месяца
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Получается, команда - группа людей, которая работает на общий результат в условиях высокой неопределенности, когда непонятно, какие действия и в какой момент предпринимать. Это определение самодостаточно, все остальные следуют из него. Считается, что в команде должно быть человек восемь, максимум двенадцать. Это действительно так: если в условиях высокой неопределенности у членов команды не будет возможности оперативно общаться, быстро делиться информацией и узнавать, у кого что происходит, они провалят дело. А если будет много людей - ситуация изменится, пока члены команды будут связываться друг с другом. Или, например, говорят: члены команды должны быть взаимозаменяемы. Разумеется, это так: в условиях высокой неопределенности члены команды должны подменять друг друга, потому что они не знают, что, кому и в какой момент надо делать.
- Какая мотивация эффективнее: материальная или нематериальная
Когда нужно создавать команду профессионалов
Высокой неопределенности в нормально функционирующей организации не так уж много. В основном она приходит из внешней среды: от поставщиков, клиентов, регулирующих органов. Поэтому топ-менеджеры, которые и отвечают за взаимодействие организации с внешним миром, работают в команде. Но нужны ли команды на уровне среднего менеджмента и ниже?
Иногда собственник говорит: «Мне необходима команда». Я ищу причины высокой неопределенности в компании, думаю, зачем собственнику команда из «топов». Бывает, всю неопределенность создает он сам. И команда, оказывается, нужна для того, чтобы «топы» и все остальные сотрудники толковали его невнятные указания и намеки, понимали, чего он на самом деле хочет. Поэтому, если хотите сформировать команду, подумайте, не проще ли сначала наладить бизнес-процессы, организовать конвейер? Скажем, нужно ли формировать команду в коммерческом подразделении? Если в подразделении несколько сейлзов, за каждым из которых закреплен определенный канал или территория, клиенты, продукты, услуги, то команда, может быть, и не нужна. Каждый делает свое дело, выполняет свой план, и этого достаточно. Задача руководителя коммерческого подразделения состоит лишь в том, чтобы составлять для подчиненных адекватные планы и поддерживать корпоративные нормы взаимодействия между сейлзами.
Команда же может понадобиться, когда вы затеваете что‑то новое, высоко неопределенное. Начинаете осваивать незнакомую территорию, прорабатывать новый канал, запускать новые продукты и при этом определяете общий результат для всех сейлзов. Почему общий? Потому что вы понимаете, что неопределенность высока и поэтому сказать, что здесь надо продать много, а там мало, нельзя. И может быть, даже нельзя заранее поставить какие‑то показатели по каждому из секторов, участков. Вот вы и определяете общий результат. Плюс вы, допустим, говорите: «Один из результатов работы - обучение, накопление общего опыта, знание, как работать в новых условиях. Поэтому давайте, ребята, не каждый сам за себя, а обменивайтесь опытом». Да, вот здесь нужна будет команда.
- Тест на вовлеченность Q12, который отсеет неэффективных сотрудников
Как создать эффективную команду: 6 шагов
Что делать, чтобы команда все‑таки состоялась? Здесь есть шесть важнейших факторов: информирование, доверие, проработка конфликтов, приверженность, принятие и требование ответственности и нацеленность на общий результат (рисунок). Пять последних описаны Патриком Ленсиони в книге «Пять пороков команды: притчи о лидерстве». Его пять факторов дают четкие, ясные ориентиры: что надо делать, чтобы создать команду. Но я, будучи единственным русскоязычным сертифицированным консультантом по методологии подготовки команд по Патрику Ленсиони, обнаружил, что в российских условиях не хватает еще одного важного фактора - информирования. В мировом бизнесе, в международных организациях он реализуется по умолчанию.
Итак, какие шесть шагов необходимо предпринять, чтобы создать эффективную команду настоящих профессионалов?
Шаг 1. Информирование
В первую очередь вы, как тот, кто решил создать команду (генеральный директор, коммерческий директор, собственник бизнеса), должны проинформировать ее участников, какой общий результат от них ожидается, какие есть ограничения при его достижении, зачем он вообще нужен - компании в целом, подразделению и пр., дать им все возможные ориентиры. Разумеется, нужно побудить членов команды задать вам уточняющие вопросы и ответить на них.
Российский менеджмент как раз часто страдает от недостаточного информирования. Сотрудникам приходится лишь догадываться о том, как руководство на самом деле представляет будущее. К примеру, разговариваю с клиентом, и он говорит: «Странно, такие планы хорошие, а никто не реализует, не понимаю почему». Когда начинаю разбираться, выясняется, что все планы у него только в голове. Я спрашиваю: «А вы их сообщили своим сотрудникам?». Оказывается, нет, не сообщил.
Но иногда собственник осознанно оправдывает это кризисной ситуацией. Он говорит: «Как сейчас можно дать какие‑то ориентиры? Все меняется быстро, мы не можем выработать стратегию!». Часто это лукавство: стратегию можно выработать, если не путать ее со стратегическим планом. Главное, если вы говорите, что сейчас все меняется и ничего нельзя предсказать, проинформируйте об этом членов команды. Делайте это минимум раз в неделю. Напоминайте об общих ориентирах, сообщайте о возможных изменениях и важных событиях среди топ-менеджмента компании и во внешней среде. Комментируйте, насколько изменения корректируют ориентиры команды и как влияют на них. Информировать об изменениях и напоминать об общих ориентирах можно с помощью планерок и писем. Достаточно тратить на это пять минут. Важно: вы должны обеспечить обратную связь, отвечать на вопросы членов команды.
- Алгоритм для подбора продавцов, которым не придется платить лишние деньги
Шаг 2. Создание доверия
Команды не будет, если нет доверия среди сотрудников. И здесь есть два очень важных аспекта: рабочее и человеческое доверие.
Рабочее доверие. Что такое рабочее доверие? Когда сотрудник защищает интересы руководителя: интересы и ценности совпадают. Сотрудник действует во благо руководителю. В случае проблем сообщает о них руководителю. План дальнейших действий вырабатывается совместно. Рабочее доверие создается в ходе совместного решения задач.
Важно помнить: не бывает команды «вообще». Нельзя взять любую группу людей и назвать ее командой. Группа становится командой, когда пытается достичь конкретного общего результата и решить определенную задачу. Я работал с успешными организациями, в которых у людей хорошие рабочие отношения, но они не видятся, не встречаются вне работы. А зачем? Они - команда для достижения великолепных результатов на работе, а не «команда тусовщиков». Поэтому бесполезно организовывать команду и вырабатывать доверие на мероприятиях типа веревочного курса. Когда люди собираются в лесу, прыгают по деревьям, поддерживают друг друга, преодолевают выдуманные преграды, создается команда для прохождения веревочных курсов. Больше ни на что такая команда не годится.
Как выработать рабочее доверие? Нужно, чтобы люди вместе занимались теми вопросами, с которыми сталкиваются на рабочем месте. Совместное решение задач означает: люди должны высказать мнения, что надо делать, как следует поступить, а потом согласовать свои точки зрения на то, какие именно действия нужно предпринять. Но у каждого члена команды своя реальность. И реальность в организации они оценивают субъективно. Исходя из своего видения, они и предлагают решение проблем. Кто‑то говорит, что надо бежать, кто‑то - что надо притормозить, кто‑то - что надо воспользоваться этой прекрасной возможностью. Люди не договорятся о том, что им делать, пока не обсудят реальность в организации.
Лучший способ сформировать команду - стратегическая диагностическая сессия. Команда собирается и обсуждает, что именно сейчас происходит в организации, проводит диагностику на уровне проблем компании. Помните, вы уже проинформировали команду о том, куда движетесь, - теперь настало время обсудить, что вам может помешать, где разрыв между тем, что вы хотели бы получить, и тем, что вы имеете.
Часто члены команды не слишком мотивированы выполнять то, чего от них ожидают. Они думают: для процветания и выживания надо заниматься другими делами. Мы видим одни проблемы в организации и концентрируемся на них, а для членов команды первоочередными представляются другие. На стратегической диагностической сессии эти моменты корректируются, происходит согласование, где мы находимся, какими проблемами нужно заняться в первую очередь. Вырабатывается доверие, потому что люди слушают друг друга. Это первый аспект доверия: мы понимаем, кто и почему принимает именно такие решения. Мы согласовали совместные действия и договорились: никто не принимает решения и не действует во вред другим.
Человеческое доверие. Что значит довериться человеку? И вы, и любой член команды можете рассказать о слабостях, проблемах и попросить помощь. А сбои обязательно будут: команда же работает в условиях высокой неопределенности. Задача руководителя - построить бизнес-процессы таким образом, чтобы сотрудники не боялись признать проблемы и попросить помощь. Как раз на стратегической диагностической сессии люди начинают комфортно, продуктивно, конструктивно и эффективно разговаривать о проблемах.
Таким образом, первыми двумя шагами вы обеспечиваете информированность команды и рабочий опыт доверительного взаимодействия, опыт разговора о проблемах. Самое время сделать третий шаг.
Шаг 3. Проработка конфликтов
Конфликты - это хорошо. Как образуется конфликт? Из разногласия и эмоций вокруг этого разногласия. Член команды подозревает: действия его коллеги приносят вред, а не благо. То есть истоки конфликта - действия или разговоры о действиях. Если члены команды просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А когда один скажет другому: «Да пошел ты», вот здесь возможен конфликт, потому что уже есть предложение куда‑то пойти и что‑то сделать. Часто люди скрывают разногласия и подавляют негативные эмоции, боясь противодействия.
Но команда развивается, ее участники - разные люди, которые работают в условиях высокой неопределенности. Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать. Нужно вскрыть возможные и существующие конфликты и проработать их. А это возможно только после того, как выработан достаточный уровень доверия. Без него люди не готовы говорить о проблемах и конфликтах.
При обсуждении разногласий важно не рассматривать решения, а найти причину появления проблемы. Тогда, возможно, конфликт и не возникнет: общее понимание проблемы приведет к ее решению, с которым будут согласны все участники.
Итак, на этом этапе ваша команда информирована, у нее есть опыт доверительного рабочего взаимодействия и она не боится вскрывать и прорабатывать конфликты.
Шаг 4. Создание приверженности
Как сделать так, чтобы команда реализовала то, что решила? Это возможно только в том случае, когда члены команды участвуют в обсуждении принимаемых решений. При этом точка зрения каждого участника должна быть услышана. Иначе человек, которого не выслушали, может тормозить процесс и даже вставлять палки в колеса при реализации уже принятого решения.
Как выслушивать людей? Прежде всего - не прерывать человека, пока он говорит. Ни топ-менеджера, ни рядового сотрудника. Раз человек приглашен в команду, значит, мы хотим услышать его мнение, значит, он для нас важен. Поэтому он сам решает, когда перестать говорить. Когда человек высказывается по поводу принимаемого решения, он с большей ответственностью и приверженностью его реализует.
Окончательное решение всегда принимает лидер. Но сотрудник не воспримет его идеи, пока не выскажет свои. Сначала вы будете тратить на это много времени, но вскоре обсуждения станут конструктивными и оперативными.
Шаг 5. Принятие и требование ответственности
Итак, члены команды высказались и приняли совместное решение. В этом решении есть часть того, что предлагал каждый член команды. Если чье‑то решение было отклонено, человек понимает почему. В итоге каждый член команды принимает и разделяет ответственность в соответствии с принятым решением.
В сплоченной команде есть внутренний контроль ответственности. Члены команды знают, в каком направлении команда движется, доверяют друг другу, способны конструктивно разрешать конфликты, привержены и настроены на принятое решение, поэтому требуют друг от друга выполнения обязательств. В хорошей команде нет одного «надзирателя». Если я вижу, что для выполнения того, за что я отвечаю, мне нужно, чтобы другой член команды сделал то, за что он отвечает, а он этого не сделал, я подойду к нему и скажу: «Послушай, в чем дело? Почему ты не выполняешь то, о чем мы договорились? Я иначе не смогу справиться». При этом я изначально доверяю ему, не боюсь конфликта, поэтому мы спокойно договариваемся. Таким образом у команды вырабатывается внутренний самоконтроль.
Шаг 6. Ориентация на общий результат
И наконец, последний шаг - ориентация на общий результат. Он невозможен без прохождения предыдущих пяти шагов. Поэтому требовать, чтобы люди были ориентированы на общий результат, а тем более мотивировать на него сотрудников бесполезно. Мотивация не имеет смысла, пока люди не будут знать, кто за что отвечает. А этого не будет, пока они не поучаствовали открыто в обсуждении. А этого не будет, пока они боятся вступать в конфликты. А этого не будет, пока у них нет доверия. А этого не будет, пока руководитель не проинформировал сотрудников, куда двигаться. Что означает ориентация на общий результат? Это очень важная штука, потому что команда работает в условиях высокой неопределенности. И тот результат, который наметили, может измениться. Важно, чтобы члены команды понимали, куда движутся. Потому что один член команды может обнаружить, что команда запланировала одно, а нужно другое. Например, мы начали работу в новом регионе, но команде надо работать не с регионом, а с каналами продвижения. Нужно, чтобы член команды собрал коллег, сказал: давайте пересматривать, куда мы движемся.
Вот шесть факторов, шесть шагов, которые помогут создать команду. Начинать нужно не с результата, не с планирования общего результата и не с мотивации на результат. Все это рождается само собой после понимания направления движения, реальных проблем организации и согласования действий членов команды.
